Leadership Mindset for Growth

Từ ngày Beeketing chuyển tên thành OpenCommerce Group (OCG) và tập trung vào ShopBase ecosystem (năm 2019), số nhân sự của OCG đã có sự thay đổi nhanh chóng. Từ 80 người giờ (08/2021) đã gần 400 opener.

Việc công ty đông người chưa hẳn đã là tốt, điều này còn tùy thuộc vào chiến lược và định hướng phát triển của công ty. Nhưng một điều chắc chắn là khi tổ chức đông lên thì việc quản lý, vận hành sao cho hiệu quả càng ngày càng khó lên.

Mình chỉ thực sự hiểu thế nào là chính trị doanh nghiệp mà các bạn làm ở công ty lớn nói tới khi công ty to lên tới giai đoạn này, và mình cương quyết phá bỏ tất cả mọi thứ gọi là chính trị bằng văn hóa minh bạch tại OCG.

Trong rất nhiều thay đổi về cách quản lý, hoạt động ở OCG mà mình đưa ra thì mình nghĩ việc đem lại hiệu quả nhất là đưa ra một mindset chung dành cho toàn công ty, đặc biệt là đội ngũ leader & manager. Vì vậy bài viết này được trích ra từ tài liệu leadership training nội bộ của OCG (do mình tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau) chia sẻ cho mọi người để có thể tham khảo và hiểu hơn về OCG.

Mindsets

Một tổ chức lớn, nhiều người mới sẽ làm cho việc tương tác, phối hợp và giao tiếp trở nên phức tạp hơn. Vì vậy, tất cả nhân sự tại OCG cần có chung mindset, tư duy suy nghĩ như phía dưới để có thể cùng nhau phối hợp hiệu quả hơn.

Nếu team làm việc với nhau mà không cùng ngôn ngữ sẽ kém hiệu quả, như việc 2 người tranh cãi nhau mà không sử dụng chung một ngôn ngữ, sẽ tạo ra nhiều hiểu lầm, thất vọng cho cả 2 phía cũng như tổ chức, làm vấn đề rất khó được xử lý.

Khi team có chung mindset, mọi người sẽ dễ hiểu và cảm thông cho nhau hơn, giúp công việc trôi chảy và trải nghiệm làm việc, phối hợp cùng nhau hiệu quả và hạnh phúc hơn.

Humble & Open-minded - Khiêm tốn & cởi mở

Tư duy cởi mở (Open-minded) và tính minh bạch triệt để là vô giá và rất cần thiết để có thể học hỏi nhanh chóng và thay đổi một cách hiệu quả.
Bạn cần luôn sẵn sàng bản thân mình với các cách tiếp cận, các kiến thức, cách làm mới.
Sử dụng “quy tắc hai phút” để tránh bị gián đoạn liên tục khi tranh luận, nói chuyện. Quy tắc hai phút quy định rằng bạn phải cho ai đó hai phút không bị gián đoạn để giải thích suy nghĩ của họ trước khi bắt đầu với tư duy của bạn. Điều này đảm bảo rằng mọi người đều có thời gian để kết tinh đầy đủ và truyền đạt suy nghĩ của họ mà không phải lo lắng rằng họ sẽ bị hiểu lầm hoặc bị át bởi giọng nói lớn hơn.
Be humble (khiêm tốn): một trong những cách hiệu quả để trở nên open-minded hơn là bạn cần vừa tự tin về suy nghĩ, quyết định của mình nhưng cũng luôn tự đặt câu hỏi, đưa ra khả năng là liệu cách mình làm, hướng mình suy nghĩ có khả năng sai không?

Candid & Transparency - Thẳng thắn & minh bạch

Tin tưởng vào sự thật và minh bạch một cách radical (căn bản). Trust in Radical Truth and Radical Transparency.

Nhận ra rằng bạn không có gì phải sợ hãi về việc biết sự thật.

Nếu bạn giống như hầu hết mọi người, việc đối mặt với sự thật chưa được chuẩn bị khiến bạn lo lắng. Để vượt qua điều đó, bạn cần hiểu một cách thông minh là tại sao những điều sai sự thật lại đáng sợ, nguy hiểm hơn sự thật và sau đó, thông qua thực hành, hãy quen với việc sống chung với chúng.
Nếu bạn bị ốm, điều tự nhiên là bạn sẽ lo sợ chẩn đoán của bác sĩ - nếu đó là ung thư hoặc một số căn bệnh chết người khác thì sao? Dù sự thật có đáng sợ như thế nào, bạn vẫn sẽ tốt hơn về dài hạn nếu biết sự thật vì nó sẽ cho phép bạn tìm kiếm phương pháp điều trị thích hợp nhất. Điều tương tự cũng đúng khi biết được những sự thật đau đớn về điểm mạnh và điểm yếu của chính bạn. Biết và hành động theo sự thật là một điều rất quan trọng.

Đừng bị cuốn vào tất cả những “điều nhỏ nhặt” đầy cảm xúc và ego (cái tôi) có thể khiến bạn xao nhãng khỏi nhiệm vụ tổng thể.

VD: tự ái vì kết quả của ý tưởng của mình không tốt mà giấu nó khỏi đội ngũ của bạn để tổn thất lớn hơn.

Thực hiện sự chính trực (have integrity) và yêu cầu điều đó từ những người người khác.

Đừng bao giờ nói bất cứ điều gì về ai đó mà bạn sẽ không nói trực tiếp với họ và đừng phán xét mọi người mà không chất vấn họ trực tiếp (face-to-face).
Đừng để lòng trung thành, tình thân với mọi người cản trở sự thật, sự minh bạch và sức khỏe, lợi ích của tổ chức.
Nếu bạn thấy vấn đề ở đâu đó hoặc ở ai đó thì trách nhiệm của bạn là cần nói ra vấn đề một theo một cách phù hợp và minh bạch, không ỉm đi dẫn tới tổn hại cho tổ chức.

Tạo ra môi trường mà ai cũng có quyền hiểu công việc, mọi thứ theo góc nhìn của họ và không ai có quyền không nói lên những vấn đề, những xung đột, những quan điểm quan trọng cho tổ chức, đội ngũ.

Speak up, own it, or get out (Nói lên, chịu trách nhiệm về câu nói của bạn, hoặc đừng tham gia).
Dùng phương pháp 4A Feedback Guidelines để tránh gây xúc phạm người khác khi đưa ra quan điểm của mình.
Hãy cực kỳ cởi mở. Thảo luận các vấn đề của cho đến khi mọi người đồng bộ với nhau hoặc cho đến khi mọi người hiểu vị trí, vấn đề, quan điểm của nhau và có thể xác định nên làm gì. Rất đơn giản, bạn chỉ cần đưa tất cả các vấn đề mà bạn thấy lên bàn thảo luật, không giấu diếm.
Đừng ngây thơ về sự thiếu trung thực. Mọi người nói dối nhiều hơn bạn tưởng. Tôi học được điều đó khi ở vị trí có trách nhiệm với mọi người trong công ty. Mặc dù chúng ta có một nhóm người đặc biệt có đạo đức, nhưng trong tất cả các tổ chức đều có những người không trung thực và họ cần phải bị xử lý theo những cách thực tế (practical).
Ví dụ: đừng tin rằng hầu hết những người bị bắt là không trung thực khi họ nói rằng họ đã nhìn thấy lỗi sai và sẽ không bao giờ tái phạm vì rất có thể họ sẽ lặp lại như vậy. Những người không trung thực rất nguy hiểm, vì vậy việc giữ họ bên cạnh là không thông minh.

Tính minh bạch cấp tiến (radical) không phải là minh bạch hoàn toàn. Nó chỉ có nghĩa là minh bạch hơn nhiều so với thông thường.

Chia sẻ những điều khó chia sẻ nhất.
Không chia sẻ thông tin nhạy cảm với đối thủ.
Đừng để nỗi sợ hãi về những gì người khác nghĩ về bạn cản trở bạn.
Nắm bắt sự thật triệt để (radical truth) và minh bạch triệt để sẽ giúp bạn có công việc ý nghĩa hơn và nhiều mối quan hệ có ý nghĩa hơn.

4A Feedback Guidelines

Giving Feedback

Aim to assist / Hướng tới hỗ trợ

Phản hồi phải được đưa ra với mục đích tích cực. Đưa ra phản hồi để giảm bớt sự bực bội trong lòng, cố ý làm tổn thương người khác hoặc thúc đẩy chương trình chính trị của bạn không được chấp nhận. Giải thích rõ ràng việc thay đổi hành vi cụ thể sẽ giúp ích như thế nào cho cá nhân hoặc công ty, chứ không phải nó sẽ giúp bạn như thế nào. "Cách bạn hay xỉa răng trong các cuộc họp với đối tác bên ngoài là khó chịu” là phản hồi sai. Phản hồi đúng sẽ là, "Nếu bạn ngừng xỉa răng trong cuộc gặp gỡ đối tác bên ngoài, đối tác có khả năng hơn thấy bạn là người chuyên nghiệp và chúng ta có nhiều khả năng xây dựng một mối quan hệ bền vững."

Actionable / Hành động được

Phản hồi của bạn phải tập trung vào việc mà người nhận có thể làm khác đi. Phản hồi sai: "Bài thuyết trình của bạn đang làm xấu đi thông điệp của chính nó." Phản hồi đúng là, "Cách bạn yêu cầu khán giả đóng góp ý kiến dẫn đến việc chỉ có lãnh đạo tham gia trả lời." Thậm chí còn tốt hơn là: “Nếu bạn có thể tìm ra cách để thu hút sự đóng góp từ nhiều cấp khác nhau khác trong cuộc họp, bài thuyết trình của bạn sẽ có sức mạnh hơn.”

Receiving Feedback

Appreciate / Biết ơn, Trân trọng

Khuynh hướng tự nhiên của con người là đưa ra lời bào chữa hoặc bào chữa khi nhận được những lời chỉ trích; tất cả chúng ta đều tìm cách bảo vệ cái tôi và danh tiếng của mình theo phản xạ. Khi bạn nhận được phản hồi, bạn cần phải chống lại phản ứng tự nhiên này và thay vào đó hãy tự hỏi bản thân, "Làm thế nào tôi có thể thể hiện sự đánh giá cao đối với phản hồi này bằng cách lắng nghe cẩn thận, xem xét thông điệp với tinh thần cởi mở và không trở nên phòng thủ hay tức giận?"

Accept or Discard / Chấp nhận hoặc từ chối, bỏ qua

Bạn sẽ nhận được rất nhiều phản hồi từ rất nhiều người. Bạn được yêu cầu lắng nghe và xem xét tất cả các phản hồi được cung cấp. Bạn không bắt buộc phải làm theo nó. Nói “cảm ơn” với sự chân thành. Nhưng cả bạn và người đưa ra feedback phải hiểu rằng quyết định phản ứng với phản hồi là hoàn toàn phụ thuộc vào người nhận.

It Is Okay to Make Mistakes and Unacceptable Not to Learn from Them.

Ai cũng mắc sai lầm. Sự khác biệt chính là những người thành công học hỏi từ sai lầm còn những người không thành công thì không.
Khi gặp một vấn đề nào đó, bạn cần tìm root-cause, lý do gốc rễ của vấn đề để có thể xử lý vấn đề một cách triệt để.
Khi bạn làm trong một team hoặc một tổ chức lớn, nhiều khả năng bạn sẽ chỉ nắm bắt được vấn đề theo cách hiểu của bạn mà bạn chưa hiểu kĩ vấn đề theo góc nhìn của team, đội ngũ khác.
VD: Nếu các features liên tục bị lên production chậm, nguyên nhân đầu tiên nhận ra có thể sẽ là do team dev làm chậm. Lúc này các vị trí quản lý sẽ yêu cầu tuyển thêm dev để làm nhanh hơn. Nhưng nếu về góc độ chuyên môn quản lý, nếu áp dụng các model như scrum, kanban vào thì bạn sẽ thấy có khả năng lý do không phải thiếu dev mà là do việc thiếu tester dẫn tới các features sau khi code xong không được test và giải pháp có thể là cần tuyển thêm tester hoặc thay đổi các tester làm việc như thêm test tự động.
Các vị trí càng senior, càng nhiều kinh nghiệm thì khả năng bạn đưa ra kết luận nhanh chóng, không phân tích vấn đề cốt lõi, root-cause là càng cao vì vậy bận cần cẩn trọng khi đưa ra quyết định gì đó. Ở vị trí càng cao, các quyết định của bạn càng tốn kém (sẽ có rất nhiều người, tiền của được đầu tư để thực hiện các quyết định của bạn).

Understand your blind spot barrier (rào cản điểm mù).

Bạn (và mọi người khác) cũng có những điểm mù — những nơi mà cách suy nghĩ của bạn ngăn cản bạn nhìn mọi thứ một cách chính xác. Cũng giống như tất cả chúng ta có các phạm vi khác nhau để nghe cao độ và nhìn thấy màu sắc, chúng ta có các phạm vi khác nhau để nhìn và hiểu mọi thứ. Mỗi chúng ta nhìn mọi thứ theo cách riêng của mình. Ví dụ, một số người tự nhiên nhìn thấy các bức tranh lớn và bỏ lỡ các chi tiết nhỏ trong khi những người khác tự nhiên nhìn thấy các chi tiết và bỏ lỡ các bức tranh lớn; một số người là người suy nghĩ tuyến tính trong khi những người khác suy nghĩ theo chiều hướng nghiêng, v.v.
Naturally, people can’t appreciate what they can’t see. A person who can’t identify patterns and synthesize doesn’t know what it’s like to see patterns and synthesize any more than a color-blind person knows what it’s like to see color. These differences in how our brains work are much less apparent than the differences in how our bodies work. Color-blind people eventually find out that they are color-blind, whereas most people never see or understand the ways in which their ways of thinking make them blind. To make it even harder, we don’t like to see ourselves or others as having blind spots, even though we all have them. When you point out someone’s psychological weakness, it’s generally about as well received as if you pointed out a physical weakness.
Nếu bạn giống như hầu hết mọi người, bạn không biết người khác nhìn mọi thứ như thế nào và không giỏi tìm cách hiểu họ đang nghĩ gì, bởi vì bạn quá bận tâm đến việc nói cho họ biết những gì bản thân bạn nghĩ là đúng. Nói cách khác, bạn là người sống khép kín; bạn đoán quá nhiều. Suy nghĩ khép kín này rất tốn kém và lãng phí; nó khiến bạn bỏ lỡ tất cả những khả năng tuyệt vời và những mối đe dọa nguy hiểm mà người khác có thể đang cho bạn thấy — và nó ngăn chặn những lời chỉ trích có thể mang tính xây dựng và thậm chí là cứu cánh.

First Principles thinking

First principle là các quan điểm, quan niệm, core values gốc rõ của công ty, tổ chức. Giống như hiến pháp, nó vượt lên trên hết tất cả những thứ khác như quy định, quy trình và tất cả mọi người ở mọi cấp độ nên đề cao và bảo vệ các first principles này.
Trong bối cảnh công ty phát triển nhanh, mọi thứ có thể sẽ rất hỗn loạn. Khi mà mọi thứ thay đổi nhanh, nhiều quy trình, quy định có thể không còn phù hợp nữa. Khi nhận ra các vấn đề như vậy thì bạn và đội ngũ của bạn không được làm việc cứng nhắc theo đúng quy định, quy trình mà thay đổi, đưa ra quyết định theo các core values (first principle) và thông báo cho các bên liên quan về vấn đề quy định, quy trình nào đõ đã lỗi thời, thay đổi.
VD: theo core value customer come first, nếu bạn thấy một vấn đề nào đó gây ảnh hưởng không tốt tới lợi ích của các khách hàng thì bạn cần đưa ra quyết định hợp lý hơn nếu bạn thấy điều này là cần thiết, bạn có thể thông báo cho quản lý, và các bên liên quan vì vấn đề này hoặc xin ý kiến của họ.
Cho dù quản lý của bạn có muốn bạn làm theo đúng quy trình và bạn vẫn thấy các điều đó là sai thì bạn vẫn nên escalate, đưa ý kiến của bạn lên các cấp cao hơn. Các quản lý cần khuyến khích, tạo điều kiện cho đội ngũ của mình phản bác, nói lên khi thấy có vấn đề. Việc không nói lên vấn đề cần được nhắc nhở và phạt thật nặng nếu xảy ra lặp đi lặp lại.

Proactive, play offense - dành thời gian để lên kế hoạch

Vòng xoáy công việc làm bạn mệt mỏi? Thường xuyên phải xử lý hết vấn đề này tới vấn đề khác?
Stress trong công việc nhiều khi vì bạn không kiểm soát được tình thế, có quá nhiều việc phải làm, khi đang xử lý vấn đề này thì vấn đề khác phi tới. Như nếu bạn mới được promote lên làm quản lý, team lead, khi mà chúng ta phải đối mặt với nhiều khó khăn chưa gặp bao giờ, những khó khăn chưa được chuẩn bị. Giống như việc bạn chưa biết lái xe đạp mà đã phải đèo 5-6 người ngồi sau vậy.
Khi gặp các khó khăn như vậy, có người sẽ kệ, bỏ việc đó hôm sau làm, nhưng những người ham việc sẽ cố gắng OT, brute-force cố làm để xử lý hết vấn đề. Nhưng nếu suy nghĩ một cách thấu đáo thì nếu bạn càng làm tốt, bạn càng được promote thì khối lượng công việc, độ khó công việc của bạn càng cao nên cố mấy thì cũng chỉ có 24 tiếng 1 ngày. Bạn đang ở chế độ phòng ngự (play defense), bị công việc tấn công.
Như khi bạn được promote lên làm leader thì được expect là đi lead (dẫn lối) người khác làm việc, nhưng nói thật bạn sẽ có cảm giác là công việc đang dẫn bạn đi. Các vấn đề cứ liên tục lôi kéo bạn vào hết việc này tới việc khác, cảm giác là không còn thời gian để làm việc gì khác, cảm giác chỉ có thể thực sự làm việc khi về nhà, ban đêm hoặc vào cuối tuần.
Đầu tiên thì chúc mừng bạn, vì bạn đã đạt tới điểm tới hạn của bản thân, lúc này bạn sẽ bị ép phải lớn, phải phát triển lên, vì nếu không thay đổi thì sớm muộn gì, sớm thì 2 tháng, muộn thì 2 năm bạn cũng sẽ ngã vì burn out.
Điều thứ 2, quan trọng hơn, đó là bạn cần tỉnh táo, cần nhận biết được thực tại là mình đang không làm chủ được công việc, cuộc sống của mình và cần đặt ra mục tiêu là lấy lại được quyền kiểm soát.
Khi có thời gian rảnh, thay vì dành toàn bộ vào việc nghỉ ngơi, lảng tránh vấn đề đang gặp phải thì bạn cũng nên dành thời gian chuẩn bị, lên kế hoạch để chuyển sang chế độ tấn công (play offense).
Bạn cần biết là vấn đề thì chắc chắn sẽ qua, có khi bạn còn quên cả vấn đề sau 1-2 năm, nhưng cách bạn nhận thức về vấn đề, lên kế hoạch với nó mới là quan trọng.
Một số framework mình thấy hữu dụng trong các vấn đề này là mô hình 5 bước của Ray Dalio, tập trung vào những gì bạn có thể kiếm soát và chấp nhận những gì bạn không kiểm soát được (stoicism) và phương pháp bulletproof problem solving của McKinsey (sẽ được nhắc tới kĩ hơn trong tài liệu này).

Evolve yourself, always learning - Liên tục học hỏi và phát triển bản thân

Để đạt các mục tiêu của cá nhân bạn (có thể là tăng thu nhập, có thành tự cá nhân) hay đạt các mục tiêu của công ty rất challenging hiện tại (như có tăng trưởng tốt, tạo ra sản phẩm dịch vụ đạt tiêu chuẩn cao) thì việc bản thân bạn hay thậm trí toàn bộ team member tại OCG cần phải phát triển kĩ năng, kinh nghiệm, kiến thức lĩnh vực hay các thực tế mới là điều bắt buộc để đạt được mục tiêu này.
Vì mức độ khó công việc càng ngày càng cao (đặc biệt với đặc thù OCG khi mà các sản phẩm tăng trưởng nhanh và liên tục có thêm sản phẩm mới), nên dù bạn có thông minh hoặc nhiều kinh nghiệm tới mấy, nếu bạn ngừng không học thêm các kĩ năng mới, sẽ tới thời điểm yêu cầu công việc vượt qua khả năng của bạn dẫn tới chất lượng công việc đi xuống, không đạt được mục tiêu.
Với một môi trường nhiều người trẻ, thiếu kinh nghiệm, khối lượng kiến thức cần học, phát triển là quá nhiều, thị trường và các trend mới liên tục thay đổi mà thường thì thời gian có để phát triển các kiến thức này là rất ngắn dễ gây ra cảm giác ngộp, không thể làm được.
Vì vậy bên cạnh việc có mindset luôn luôn học tập thêm điều mới, mỗi người cần có phương pháp nghiên cứu và phát triển bản thân hiệu quả.
Bạn có thể tự mình hoặc nhờ các vị trí quản lý, leader xác định rõ mục tiêu cần đạt được của bạn là gì, xác định để đạt được mục tiêu đó thì cần những kiến thức, kĩ năng gì. Sau đó xây dựng một kế hoạch phù hợp nhất với mình để đạt được các kĩ năng, kiến thức cần có đó.
Trong quá trình học các kiến thức mới hay làm việc sẽ xảy ra những khó khăn, xung đột làm cho bạn nản trí, nhưng hãy nhớ lại mục tiêu bạn đưa ra ở đây là gì và việc đạt được mục tiêu sẽ giúp bạn và tổ chức những gì. Từ đó đảm bảo các kế hoạch để phát triển các kĩ năng cần có được thực hiện.
Luôn giữ thái độ open-minded, tò mò, mong muốn tiếp nhận các kiến thức mới. Khi phát hiện mình thất bại hay còn thiếu khả năng, kiến thức, thay vì tự ti về bản thân hãy coi đó như là một điều tốt, một cơ hội để cải thiện khả năng của bản thân mình. Nên thẳng thắn thừa nhận với các thất bại và sau đó tập trung vào tìm giải pháp cải thiện.